Этапы рационального решения проблем

4. Оценка альтернатив

. При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная оценка. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты (критерии принятия решений). На этой стадии могут возникнуть затруднения, т.к. невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы

. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение просто. руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация

. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Хороший способ завоевать признания решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.

Обратная связь

. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеется получить.

При принятии решений

необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов

:

- Личностные оценки руководителя

. Они содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немалое значение имеют культурные различия. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

- Среда принятия решения

. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянии природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Авторы и исследователи экономико – математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Во многих случаях организация на располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.