Кадровый менеджмент в процессе слияний и поглощений.

Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в выделении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решения комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, надо его заранее проинформировать и согласовать сроки отставки. Не секрет, что сокращаемые создают рекламу компании и от политику руководства зависит, будет она добрая или нет. Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отступить – значить проиграть». Естественно, что это плохо, партнеры должны прислушиваться друг к другу и находить компромиссы. Не последнюю роль при размолвке альянсов «Менатеп», «Мост» и «Онексим» сыграли претензии лиц объединяющихся структур на главенство. В книге Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» много примеров того, как обходиться без конфликтов в деловой среде. Например, когда между Э. Карнеги и Д. Пульманом (владельцы двух сталелитейных компаний) шла борьба за первое место по производству спальных вагонов, Карнеги предложил слияние двух предприятий. Вначале Пульман был против, но когда узнал, что это объединение будет называться «Пульмановской компанией вагонов-люкс», согласился. Это соглашение сыграло большую роль в развитии железнодорожной промышленности.

Стадия выравнивания различий.

После того, как прошло примерно полгода после слияния центральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Эффективно проведение тренингов по team – building (построение команды), то есть формирование установки на командное взаимодействие. Включает практические навыки распределения и согласования совместной работы и конструктивного разрешения конфликтов. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры. Успешность внедрения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данной культурой. По итогам проведенной работы произойдет перенацеливание лояльности и формирование корпоративной идентичности. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

И, наконец, последняя стадия – стадия зрелой интеграции

.

Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.

Заключение.

Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.