Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга

Риск при проведении реинжиниринга довольно значителен, однако следует подчеркнуть, что причины его неудач заключаются в нарушении правил его проведения. Участник реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результаты. Главное - избегать глобальных ошибок.

Проведение реинжиниринга может потерпеть неудачи в следующих, случаях:

· ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;

· происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;

· среди менеджеров преобладает отношение «сделай это для меня», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.

Поскольку информационные технологии являются одним из ключевых элементов реинжиниринга, то разработчики проекта должны иметь представление о возможностях их использования в конкретном бизнесе. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции и др.

Риск реинжиниринга бизнеса можно разделить на две категории:

· риск, связанный с изменением процесса;

· риск, связанный с используемой технологией.

По мнению большинства специалистов, 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта реинжиниринга, необходимо формализовать процесс реинжиниринга.

Далее рассмотрены наиболее характерные ошибки, встречающие при проведении реинжиниринга.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например, компания IBM Credit, проблема которой состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента до получения занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях до двух недель. Такая длительность приводила к потере клиентов. Это было вызвано тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. До получения положительного опыта проведения реинжиниринга, компания предпринимала несколько безуспешных попыток, которые сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сути процесса, в ходе которого заполняемые вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила значимого результата, она увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.

Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило результаты не удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы, на каждом шаге процесса и т. д. и т. п.

Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как правило, избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой и кажется, что инкрементное (частное) улучшение старых процессов - наиболее болезненный и безопасный путь.