Систематизация подходов к трансформации компании

Сравнительное тестирование это форма анализа, и соответственно, в качестве основы для сравнения, необходимо определить некоторую общую базу. Обычным подходом является идентификация одной или более функциональных областей и выбор одного или более стандартов, в качестве количественного базиса для сравнения. В конечном итоге, необходимо ответить на два вопроса:

· Каковы альтернативы, существующим у нас процессам?

· Каковы выгоды, затраты и риски, связанные с этими альтернативами?

На первый вопрос ответить гораздо труднее, так как это требует выхода за пределы контекста нашего настоящего опыта. К счастью, на него можно ответить количественно с точки зрения того, что может быть сделано и как это может быть сделано. Это понимание является крайне важным и первичным следствием процесса сравнительного тестирования.

Бенчмаркинг сам по себе не является решением проблемы. На самом деле бенчмаркинг позволяет рабочей группе найти хорошую аналогию, рабочая группа должна определить искомый вариант (т.е. «ТО-ВЕ» парадигму или процесс), а затем, и только затем выбрать способ преобразования настоящей ситуации к намеченной цели.

Большинство команд занимающихся усовершенствованием процессов начинают с анализа существующего процесса и связанных с ним проблем. Обычно для закладки фундамента рекомендуемых изменений команда создает модель процесса. Анализ помогает обнаружить возможности по упрощению, интеграции и автоматизации существующего процесса, но подобные изменения, как правило, не приводят к коренному улучшению. Хотя анализ моделей существенен для непрерывного усовершенствования существующего процесса, обычно он не облегчает поиск радикально новых подходов, по крайней мере, механически.

Тем не менее, модель процесса является важным инструментом для выполнения сравнительного тестирования, особенно при использовании приема «лучшая практика».

Пример - Билл Холден

Мы обнаружили это при проверке работы функциональных моделей в отделах, не участвовавших в работе команды по усовершенствованию. Обычным ответом было: "Мы это так не делаем". Сначала мы подумали, что результаты нашего моделирование ошибочны. и принялись все переделывать. Новый вариант удовлетворил первого респондента, но вызвал аналогичные возражения со стороны команды и последующих респондентов. После двух или трех итераций мы пришли к выводу, что наше моделирование верно. Для выполнения, одного и того же в компании существовало более одного процесса. Мы вновь переработали модель. На этот раз мы сделали ее более абстрактной путем обобщения терминов и определений. С этой новой моделью каждый мог согласиться, но некоторая специфика процесса была в ней утеряна. Проведение АВС (калькуляции себестоимости по виду деятельности) все прояснило. Один из отделов выполнял свою деятельность при себестоимости в размере одной четвертой от себестоимости для остальных отделов. Так как за исключением АВС-системы не существовало системы по учету затрат, компании была неизвестна эта разница. Первой реакцией команды на полученный результат было отрицание. "Должно быть, данные неверны. - говорили они. Неверна методология ". Но факты убедили - мы обнаружили лучшее в практике компании.

Хотя открытие произошло по счастливой случайности, от обмена опытом может выиграть другая организация. Для воспроизведения случившегося рекомендуются следующие шаги: