Систематизация подходов к трансформации компании

14.Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне)

Арманд Фрейгнбаум

А. Фрейгнбаум сформулировал четыре «смертных греха», которые следует учитывать в подходах к качеству, чтобы усилия не оказались напрасными.

Первый грех - поощрение программ, основывающихся на провозглашении лозунгов и поверхностных изменениях.

Второй грех заключается в том, что программы рассчитаны в основном на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли работников инженерных служб («белые воротнички»).

Третий грех состоит в нежелании признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).

Четвертый грех - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Continuous Process Improvements (СРI)

Улучшение качества является очень важной частью ТQМ с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае метод японских корпораций «кайзен» - метод небольших, но постоянных улучшений.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою цель в этом не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости, но и в выработке привычки у персонала. Для того, чтобы ввести систему непрерывного улучшения необходимо создать стереотип постоянства. Кайзен означает непрерывные улучшения в личной жизни, в домашней жизни, в социальной жизни и в работе. Когда дело касается работы, кайзен подразумевает вовлечение всех сотрудников - и рабочих, и менеджеров.

Кайзен - это культура длительных непрерывных улучшений, сфокусированная на нейтрализации «мусора» во всех системах и процессах организации. Стратегия кайзен начинается и заканчивается людьми.

Существует два составляющих элемента Кайзен: усовершенствования/изменения к лучшему и непрерывность/продолжительность. При потере одного из элементов кайзен не существует. Ни одного дня не должно проходить без какого-либо усовершенствования где-нибудь в компании. Когда кайзен адаптирован в перспективы организации и менеджмента, легче говорить о нем, чем применять. Инициативы должны поощряться, все предложения должны быть рассмотрены. Это очень важно, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма. Постоянные улучшения нуждаются в системном подходе, а сама система требует от менеджеров глубоких знаний в таких областях, как психология, в том числе мотивация, научные подходы к решению проблем, в том числе оптимизация и т.п.

Однако жизнь в организации никогда не бывает простой. Обычно возникает недоумение, почему это надо менять, если оно работает? Причины отказа рассмотрения улучшений, собраны в следующий список:

· я слишком занят, чтобы изучать это

· это хорошая идея, но на нее нет времени

· это не включено в бюджет

· теория отличается от практики

· а больше, что некому сделать?

· я думаю, это не подходит политике компании

· это не наше дело, пусть кто-нибудь другой подумает над этим

· вы разве недовольны совей работой?

· Это не улучшение, это просто общие ощущения

· Мне известен результат, даже если мы не будем этого делать

· Я не могу отвечать за это

· Не можете придумать что-нибудь получше?

Список может быть бесконечным. Таким образом боссы разочаровывают подчиненных, подчиненные становятся скептичны, у последних никогда нет никаких предложений, целей, улучшений и организация становится инертной. С другой стороны, боссы боятся стагнации и покупают новые машины, нанимают консультантов и т.п. Они меняют все, но все еще критикуют изменения в предложениях (если такие есть) подчиненных, представляя им различные причины - или без причин. Очень важным моментом является то, что изменения и усовершенствования начинаются в топ менеджменте компании, и поэтому, прежде всего топ менеджмент должен изменить свое поведение по отношению к подчиненным.