Последствия осуществления реинжиниринга

И, конечно, высшее руководство должно повседневно исповедовать провозглашенные ценности. Если управляющий говорит, что важно заботиться о клиентах, и затем тратит час в неделю на телефонные разговоры с ними, этот час для организации бесценен, хотя для клиентов его стоимость, может быть, и незначительна. Этот час является символом и демонстрацией личной приверженности руководства ценностям, воплощение которых оно хочет видеть в работе каждого сотрудника.

Культурные ценности, которые можно обнаружить в некоторых традиционных компаниях, являются побочными продуктами фрагментированных управленческих систем, сосредотачивающих внимание на прошлых результатах, делающих акцент на контроле и обожествляющих иерархию. Независимо от того, что может говориться в «Заявлении о ценностях» такой компании, ее управленческие системы могут по сути проводить в жизнь лишь нечто вроде следующего:

Изменение ценностей — столь же важная часть реинжиниринга, как и изменение процессов. В прошедшей реинжениринг компании работники должны придерживаться следующих убеждений:

— Клиенты целиком платят нам зарплату, поэтому я должен делать все, чтобы удовлетворить их.

— Каждое трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею большое значение.

— Простое появление на работе не является достижением, так как мне платят за созданную мною стоимость.

— Ответственность за дело сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я должен взять на себя решение проблем.

¾ Я принадлежу к команде, поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу все вместе.

— Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы.

8.

Изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам.

Когда компания проходит реинжиниринг, сложные процессы становятся проще, а простые трудовые задания преобразуются в сложные. Например, процесс подготовки сделки в «ИБМ Кредит» прошел от варианта, предполагавшего участие в нем четырех или пяти людей, до такого, в котором занят один человек: всю работу выполняет координатор сделки. Следовательно, менеджеры компании теперь должны тратить меньше времени — обеспечивая движение листков бумаги по отделам, и больше — помогая работникам делать насыщенную и требующую отдачи работу

Процессные команды, состоящие из одного или многих людей, не нуждаются в' начальниках, им нужны тренеры. Команды спрашивают у тренеров совета. Тренеры помогают командам решить проблемы. Тренеры сами не принимают участия в деятельности команды"? находятся достаточно близко от них, чтобы помочь им в работе.

Традиционные начальники планируют и распределяют работу. Команды делают это сами для себя. Традиционные начальники надсматривают, отслеживают, контролируют и проверяют работу по мере ее движения от одного исполнителя конкретной задачи к другому. Команды делают это сами. В прошедшей реинжиниринг среде традиционные начальники остаются практически не у дел. Менеджеры должны перейти от исполнения роли надсмотрщиков и стать лицами, облегчающими работу других, создающими им возможность труда, а также теми, чья работа состоит в развитии этих других и их навыков для осуществления самостоятельно процессов, добавляющих стоимость.

Такой тип менеджмента есть настоящая профессия. Традиционная практика недооценивает как саму работу, так и руководство ею. Она недооценивает работу, утверждая, что работник может вырваться вперед только став менеджером. Согласно этому подходу, руководство важнее реаль­ной работы. Однако традиционная практика также говорит, что любой хороший работник может стать менеджером.

В действительности руководство есть особый навык, равно как инженерное дело или продажи, и существует слабая корреляция между преуспеянием в рабочих навыках и успешной деятельностью в качестве менеджера. Кейси Стенгел был хорошим бейсбольным игроком, а затем стал великим спортивным менеджером. Большинство же великих игроков стали жалкими менеджерами.

Менеджерам в прошедшей реинжиниринг компании требуются большие навыки межличностного общения и чувство гордости за достижения других. Такой менеджер является наставником, который должен обеспечить ресурсами, отвечать на вопросы и формулировать отдельным работникам долгосрочные планы

их карьер. Эта роль сильно отличается от той, которую традиционно играли большинство менеджеров.