Последствия осуществления реинжиниринга

9.

Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским.

Когда весь процесс становится объектом работы команды, руководство процессом превращается в се часть. Принятие решений и проблемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания менеджеров и их руководства, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы. Передача права принятия решений лицам, выполняющим работу, означает уменьшение традиционной деятельности менеджеров. Компаниям не нужно, как раньше, столько управленческого «клея» для интеграции работы. После реинжиниринга не требуются «вся королевская конница и вся королевская рать» для того, чтобы вновь собрать воедино фрагментированные процессы. При меньшем числе менеджеров становится меньше уровней управленческой иерархии.

В традиционной компании организационная структура является важной проблемой, на решение которой расходуется огромная энергия. Почему? Потому что организационная структура есть механизм, благодаря которому решается множество проблем и появляются ответы на многие вопросы.

Вспомните, что основной единицей традиционной организации является функциональный отдел, т.е. совокупность людей, выполняющих одинаковую работу. Организация в целом состоит из этих функциональных отделов, и их внутрифирменное построение может осуществляться различными способами. Последние сильно варьируют в зависимости от конкретной компании. В так называемой «функциональной» компании все родственные функциональные отделы сведены единое функциональное отделение: все отделы, занимающиеся продажами, например, объединен в отделение продаж. В рамках структуры, основанной на стратегических хозяйственных центрах функциональные отделы сгруппированы по принципу рынков, при этом компания может иметь, например, отделение, работающее с институциональными клиентами, или отделение обслуживающее Западное побережье.

На проектирование таких организаций уходит много энергии, потому что построение организации во многом определяет ее характер, начиная с того, как организована работа компании, и вплоть до механизмов осуществления контроля и отслеживания экономически результатов. Организационная структура устанавливает каналы коммуникаций внутри организации и определяет иерархический порядок принятия решений.

Однако в прошедших реинжиниринг компаниях организационная структура не является столь весомой проблемой. Работа здесь организована вокруг процессов и осуществляющих их команд. Что же происходит с каналами коммуникаций? Люди контактируют со всеми, кто им нужен. Правом же контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.

Следовательно, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих в значительной степени автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами: в то время как обычный менеджер может надсматривать не более чем за семью людьми, он в качестве тренера контактирует с коллективом, насчитывающим до 30 работников. При соотношении менеджеров к работникам на уровне 1:7 организация обязательно будет иерархической. При значении данного показателя 1:30 это маловероятно.

10.

Изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам.

Не последним по своей важности изменением, порождаемым реинжинирингом, является возможность (и необходимость) изменения роли высших руководителей компании. Более плоские организации перемещают их ближе к клиентам и к людям, делающим в компании работу, приносящую добавленную стоимость. В претерпевшей реинжиниринг среде успешное выполнение работы .в значительно большей степени зависит от отношения к делу и усилий наделенных полномочиями работников, чем от действий ориентированных на за, у функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, способными своими словами и делами влиять на работников, укрепляя их ценности и убеждения.

Руководители несут полную ответственность за результативность прошедшего реинжиниринг процесса, не имея вместе с тем прямого контроля за проводящими его людьми. Последние работают более или менее автономно, будучи направляемыми своими тренерами. Обязанности руководителей заключаются в обеспечении проектирования процессов таким образом, чтобы они позволяли работникам выполнять требуемую работу и подкреплялись со стороны управленческих систем компании (систем оценки результатов и компенсации) мотивацией выполнять ее.