Менеджер как субъект управленческой деятельности

· руководитель должен учитывать, что поощрение гораздо конструктивнее критики;

· поощрение должно быть направлено не только на достижение основной цели, но и промежуточных, если процесс выполнения задания длителен;

· людям нравятся победы, поэтому надо чаще давать возможность чувствовать себя победителями;

· руководитель должен помнить, что одним из важнейших мотиваторов выступает постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи;

· руководитель должен давать возможность и самостоятельно сотрудникам контролировать ситуацию;

· в коллективе должна формироваться ситуация разумной внутренней конкуренции.

Мотивация представляет собой процесс, следовательно, она включает определённый этапы:

1) Определение потребностей (Потребность – Желание – Интерес - Мотив);

2) Определение путей и способов реализации потребности;

3) Определение целей действия и порядка её достижения;

4) Выполнение действия;

5) Получение вознаграждения за осуществлённые действия;

6) Устранение потребностей.

Значение мотивов сотрудников имеет огромное значение для организации, так как от умелого их использования зависит конечный результат. [17]

Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов её изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на управление персоналом вообще.

Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их потенциалу. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием её квалификации на необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и управлять им.

На всех этапах работы с персоналом имеют место определённые издержки. Отбор персонала для приёма на работу, адаптация его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения – всё это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов её ресурсов.

При анализе человеческих ресурсов обычно используют понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников. Нужно иметь в виду, то издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведённые на эту деятельность.

Восстановительные издержки – это затраты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного выполнить те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки приобретения нового специалиста и в любом случае – издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, то есть и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах.

Следует отметить, что представления о ценности кадрового ресурса организации всё более расширяются и укрепляются. По тому, сколько средств затрачивается на работу с персоналом и на что они конкретно расходуются, можно хотя и косвенно, но весьма уверенно оценивать состояние дел в организации в настоящий момент.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала обязательно должно охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а также потребителей услуг ИС. Обучение топ-менеджеров прежде всего преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы оптимальных управленческих решений с учётом всех доступных организационных и информационно-технологических альтернатив. Можно рекомендовать следующие разновидности программ обучения для топ-менеджеров. [16]

Информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают себя информацией сами. По их поручению ассистенты или референты регулярно отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по соответствующим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и информируют своё руководство.