Кадровая политика фирмы с точки зрения морали и нравственности

Как же изменить условия труда, чтобы удовлетворить социальные по­требности, чтобы сделать климат коллектива нравственным? Обычно дают пять рекомендаций.

1. Создать на работе дух единой команды;

2. Проводить периодические совещания;

3. Не разрушать без нужды неформальные группы;

4. Создать условия для проявления активности персонала вне организации;

5. На работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении и создании нравственных условий для деятельности коллектива рекомендуют использо­вать следующие правила:

1. давать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять работника;

3. передавать работнику дополнительные права и обязанности;

4. продвигать человека по службе;

5. обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Для удовлетворения потребности в самоуважении рекомендуется дать человеку важную и сложную работу; поощрять развитие творческих спо­собностей.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как мето­дику обеспечения социальных потребностей человека.

МакКлелланд полагал, что человеку присуши три важные потреб­ности, которые определяют его поведение: власть, успех, причастность.

Важно учитывать, как разные перспективы в работе влияют на произ­водительность, с тем, чтобы выбрать тот доминирующий фактор, который необходим, чтобы задачи, поставленные перед фирмой, были выполнены, а атмосфера, царящая в коллективе осталась нравственной.

На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убьшания их силы:

— возможность продвижения на работе;

— повьппение заработка;

— оплата труда за результаты;

— одобрение хорошо выполненной работы;

— работа, позволяющая развивать свои способности;

— сложная работа;

— работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

— высокая степень ответственности; интересная работа;

— работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами:

— на работе не надо делать больших усилий,

— в ней нет стрессов;

— удобное расположение;

— работа не грязная, без шума;

— работа с людьми, которые нравятся;

— хорошие отношения с начальником;

— хорошая информированность о работе;

— гибкое время работы;

— дополнительные льготы;

— справедливое распределение работы.

Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут высту­пать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собствен­ные исследования для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующую в их коллективе.

Кроме перечисленных теорий мотивации существует немало других, например, процессуальные теории, которые объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания в данной ситуации. Ожидания в от­ношении результатов — ответ на достигнутый уровень работы. Человек ожидает соответствующей реакции руководителя:

— выплаты премии;

— повышения по службе;

— получения надбавки и тому подобные.

В этом случае, если в организации будет введено правило, согласно которому при достижении определенных результатов человек получает определенное вознаграждение, то это правило будет мотивировать работ­ника на активизацию деятельности в этом главном направлении.

Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость. Создано немало теорий справедливости, объясняющих, ка­ким образом люди направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Суть понимания справедливости условий труда для большинства работающих состоит в том, что человек, получая зарплату, сравнивает ее размер с затраченными усилиями, а затем сравнивает ее с зарплатой других работников. Если человек видит, что за ту же самую работу другому ра­ботнику заплатили больше, то у него возникает психологическое напряже­ние, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать спустя рукава.

Основной вывод из этой теории состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. Люди сравнивают свое положениене только внутри организации, но их интересу­ет положение работников в других организациях, они его сравнивают со своим положением.

В организации целесообразно избегать возможных форм несправедли­вой оплаты труда: выплаты разной оплаты за одинаковый труд; отсут­ствие поощрений и тому подобные. Как известно, в некоторых организа­циях суммы выплат сохраняют в тайне, но такая тактика часто не без оснований заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.